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上錯(cuò)花轎嫁錯(cuò)郎
作者:佚名 日期:2002-11-18 字體:[大] [中] [小]
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——中國(guó)日化品牌合資失敗案例
中國(guó)本土的日化品牌曾經(jīng)歷過(guò)輝煌,如洗衣粉中“活力28,沙市日化”響徹大江南北,“南有白貓,北有熊貓”家喻戶曉,牙膏中的中華牙膏、美加凈牙膏暢銷(xiāo)全國(guó)……但如今這些耳熟能詳?shù)拿飘a(chǎn)品,卻在走著一條同樣的路:下坡路。
而走上這條路之前,他們也走過(guò)了一條相同的路:合資路。事實(shí)上,在20世紀(jì)90年代初,面對(duì)外資品牌的大舉進(jìn)攻,中國(guó)日化的很多企業(yè)都選擇了這條路。然而,時(shí)至今日,這些品牌的命運(yùn)也大致相同:曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的歷史也隨著合資而消亡了,即使有部分國(guó)有品牌仍然屹立不倒,但與昔日的燦爛輝煌已不可同日而語(yǔ)。
雖然江山代有才人出,近期又有一批本土日化新秀崛起,使中國(guó)日化行業(yè)開(kāi)始了一場(chǎng)新的轉(zhuǎn)折;而當(dāng)年沉寂的一些老品牌似乎也不甘示弱,紛紛與外資“離婚”,踏上新的征程,力圖再創(chuàng)新的輝煌,但是,中國(guó)的日化新老品牌卻面臨著中高檔市場(chǎng)被外資控制,低端市場(chǎng)國(guó)內(nèi)品牌一片混戰(zhàn)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)壓力……請(qǐng)看本期營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰(zhàn)案例。
點(diǎn)評(píng)
沒(méi)有品牌談何將來(lái)
■范衛(wèi)華 閆榮偉
我們記住了很多品牌,同時(shí)也忘記了很多品牌。這涉及一個(gè)品牌生命力的問(wèn)題。其實(shí),品牌就像一個(gè)人,有時(shí)堅(jiān)強(qiáng)有時(shí)卻很脆弱,因而需要保護(hù),才不至受傷害。而保護(hù)的最好方式,還是要靠自己的不斷努力去壯大品牌的實(shí)力。
事實(shí)上,那些一度錯(cuò)上合資花轎的中國(guó)日化品牌,當(dāng)初的意愿一定是想沾外國(guó)情郎技術(shù)、資金、人才、營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)等光,來(lái)增強(qiáng)自己品牌的實(shí)力,達(dá)到維持生存或擴(kuò)張市場(chǎng)的目的,但沒(méi)想到外國(guó)郎卻更高一籌,其結(jié)婚不是要繼續(xù)打造中國(guó)的品牌,共享中國(guó)品牌成功后的利潤(rùn),而看中的是中國(guó)品牌手中的生產(chǎn)線、勞動(dòng)力,以及大片忠實(shí)的消費(fèi)者群體甚至是銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),最終來(lái)冷凍中國(guó)的合資品牌,以達(dá)到擴(kuò)大外資自有品牌市場(chǎng)、賺取更高利潤(rùn)的目的。所以,這場(chǎng)婚姻從一開(kāi)始就是南轅北轍的婚姻,其結(jié)果注定要分道揚(yáng)鑣。
中國(guó)的老日化企業(yè)當(dāng)初合資時(shí)犯了個(gè)最大的錯(cuò)誤,就是大都將自有品牌與設(shè)備轉(zhuǎn)讓給外資,而在合資公司里占據(jù)不到一半的股份,然后因?yàn)檫@不到一半的股份喪失了在企業(yè)中的決定權(quán)。而一個(gè)對(duì)自己的品牌沒(méi)有決定權(quán)的企業(yè)怎么可能有效地保護(hù)自己的品牌?
所以,任何時(shí)候品牌都需要細(xì)心地呵護(hù)。包括合資,絕不能失去自主,否則,一旦因?yàn)椴豢叭淌苁苤朴谌说木置娑Y(jié)束婚姻想重新找回自我時(shí),就會(huì)發(fā)現(xiàn)后悔已為時(shí)過(guò)晚。這從許多中國(guó)日化品牌留下合資的累累傷痕后,再花巨資回購(gòu)期望重新開(kāi)始新生活卻發(fā)現(xiàn)元?dú)庠匐y恢復(fù)的事例中可以看出。所以,在與外資的聯(lián)姻中,一旦喪失自我,就不可能有自己的好品牌,而沒(méi)有自己的品牌,就不可能有中國(guó)日化企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
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背景:不慎重的出嫁
★20世紀(jì)80年代中期,中國(guó)本土的日化企業(yè)經(jīng)歷了一次繁榮的高潮期:洗衣粉中“活力28,沙市日化”響徹大江南北,“南有白貓,北有熊貓”家喻戶曉,“海鷗”、“桂林”、“天津”等雄踞一方,中華牙膏、美加凈牙膏暢銷(xiāo)全國(guó),洗發(fā)水、香皂等產(chǎn)品熱火朝天……而如今,這些曾經(jīng)耳熟能詳?shù)拿飘a(chǎn)品,卻在不知不覺(jué)中戛然而止了。
★20世紀(jì)90年代初,以寶潔為首的外資品牌大舉進(jìn)攻國(guó)內(nèi),中國(guó)日化的很多企業(yè)選擇了合資的道路。一時(shí)間,眾多品牌紛紛與外資合并。這場(chǎng)合資運(yùn)動(dòng)中,本土品牌合資的初衷似乎都一樣:借更多的錢(qián),做更大的事,拓展更大的市場(chǎng)份額,而選擇的方式竟也出奇的一致:都是將自有品牌與設(shè)備轉(zhuǎn)讓給外資,都是在合資公司里占據(jù)不到一半的股份。
★關(guān)鍵的原因在于,此時(shí)的國(guó)內(nèi)日化名牌處境尷尬。由于倡導(dǎo)平民化與企業(yè)社會(huì)化角色的制約,大多數(shù)名牌和“價(jià)廉”如影相隨,結(jié)果難以滿足消費(fèi)者在先富起來(lái)的心態(tài)下追求高檔次產(chǎn)品的愿望,這讓這些日化“名牌”與“民牌”劃上了等號(hào)。以赫赫有名的活力28為例,該公司作為一個(gè)小廠,由于首創(chuàng)超濃縮無(wú)泡洗衣粉,并率先在中央電視臺(tái)做廣告,結(jié)果短短幾年,成為日化行業(yè)一個(gè)脫穎而出的大型集團(tuán)公司。與此相對(duì)照的是,企業(yè)的自身發(fā)展跟不上企業(yè)的市場(chǎng)發(fā)展,落后的管理嚴(yán)重制約了企業(yè)的二次騰飛,結(jié)果由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一,當(dāng)市場(chǎng)大變時(shí),瞬間跌進(jìn)深淵。事實(shí)上,在日化名牌風(fēng)光一時(shí)的背后,確實(shí)有很多不穩(wěn)定的因素,比如價(jià)格低廉、利潤(rùn)較低;渠道簡(jiǎn)單、產(chǎn)品單一;推廣有限、管理貧乏等,而這些埋下的禍根就在外資大舉進(jìn)攻時(shí)引爆了……
★而外資洗衣粉廠家正是摸準(zhǔn)了國(guó)內(nèi)一些中小廠家的脈搏,施以誘餌,從而達(dá)到合資的目的。在合資之前,這些廠家的日子難以為繼,在他們的心里,合資總要比破產(chǎn)好。于是,一時(shí)間外資洗衣粉廠家都找到了自己的“伙伴”,在中國(guó)建立了自己的基地。如寶潔公司最初在廣州與“浪奇”合資建廠,并相繼在天津、成都、北京等地建立分廠,德國(guó)漢高公司更是在中國(guó)內(nèi)地建立了多達(dá)13個(gè)分廠。
★外資洗衣粉進(jìn)入中國(guó)后,不惜以巨資進(jìn)行了各種各樣的促銷(xiāo)方式。首先在商場(chǎng)整體上柜,給消費(fèi)者視覺(jué)上的震撼,同時(shí)在售點(diǎn)舉行現(xiàn)場(chǎng)演示,現(xiàn)場(chǎng)促銷(xiāo),采取形式多變的讓利、贈(zèng)送,贏得消費(fèi)者的青睞;此外,外國(guó)洗衣粉廠家還不定時(shí)上門(mén)咨詢消費(fèi)者的使用情況,免費(fèi)贈(zèng)送新產(chǎn)品樣品,注重與消費(fèi)者情感上的交流,效果奇佳;尤其值得一提的是,面對(duì)中國(guó)產(chǎn)品的落后包裝,外資則花樣百出,牙膏一改傳統(tǒng)的鋁殼包裝,啟用新的塑管包裝,甚至還有立式包裝;洗發(fā)水則從傳統(tǒng)的潔凈、去屑到滋潤(rùn)、營(yíng)養(yǎng),時(shí)時(shí)引導(dǎo)市場(chǎng)潮流。據(jù)統(tǒng)計(jì),高強(qiáng)度、高密集、高質(zhì)量的廣告投入也是外資洗衣粉進(jìn)入市場(chǎng)的一個(gè)首選策略。僅寶潔公司在中國(guó)內(nèi)地一年的廣告投入就達(dá)6個(gè)億,這幾乎相當(dāng)于幾個(gè)中小廠家一年的銷(xiāo)售額,足以讓國(guó)內(nèi)洗衣粉廠家瞠目結(jié)舌。
★而這一時(shí)期,正是所有國(guó)內(nèi)洗衣粉廠家感到最狼狽、最苦澀的噩夢(mèng)期。溫室里的中國(guó)洗衣粉廠家第一次感受到外來(lái)資本的強(qiáng)大沖擊。面對(duì)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者紛紛購(gòu)買(mǎi)外資產(chǎn)品,面對(duì)自己產(chǎn)品門(mén)前冷落的慘境,國(guó)內(nèi)企業(yè)驟然間變得不知所措。如何與外資競(jìng)爭(zhēng)呢?許多廠家想到了合資,認(rèn)為當(dāng)時(shí)的品牌還有影響力,早點(diǎn)合資或許還能多值些錢(qián)。而且,當(dāng)時(shí)整個(gè)中國(guó)都興起了合資浪潮,政府官員都有著引資的任務(wù),也希望國(guó)內(nèi)企業(yè)能夠合資,何況日化本就不是什么敏感性的行業(yè)。就這樣,郎有情,妾有意,轟轟烈烈的合資正式拉開(kāi)了序幕。繼“浪奇”率先與寶潔合資,北方老大“熊貓”也投懷送抱,而“海鷗”、“桂林”等則成為漢高旗下之兵。事實(shí)上,國(guó)內(nèi)洗衣粉品牌草草出嫁的舉動(dòng),已經(jīng)為日后的婚姻蒙上了一層淡淡的陰影。
2
過(guò)程:婚后沒(méi)了自我
★如果說(shuō)品牌租賃是“借雞生蛋”的話,那么品牌收購(gòu)無(wú)疑就成了“買(mǎi)雞”生蛋。而買(mǎi)主對(duì)于雞的處理與蛋的處理,似乎有了更多、更大的自主權(quán)。而收購(gòu)的目的其實(shí)也很簡(jiǎn)單:一是奪權(quán)謀利,二是奪權(quán)謀殺。這是國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)界專(zhuān)業(yè)人士肖志營(yíng)先生在其《品牌突圍系列談》中表述的觀點(diǎn)。
★奪權(quán)謀利或奪權(quán)謀殺的主要目的有兩個(gè):減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅;分化與收買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)品牌的消費(fèi)者,從而為謀權(quán)鋪平道路。其操作手法主要是通過(guò)收購(gòu)具有競(jìng)爭(zhēng)潛力或者具有競(jìng)爭(zhēng)威脅的品牌,把競(jìng)爭(zhēng)品牌通過(guò)冷凍、冷藏等慢慢謀殺的方法,把具有競(jìng)爭(zhēng)潛力的品牌的消費(fèi)者引誘到自己的品牌之下,完成這一過(guò)程之后,收購(gòu)到手的競(jìng)爭(zhēng)品牌便再無(wú)價(jià)值可言,一次處理,絕不手軟。
★在日化品牌的合資熱潮中,寶潔“娶”熊貓,為我們上了一堂生動(dòng)活潑的“品牌謀權(quán)”課。
“熊貓”洗衣粉,原屬于北京日化二廠的洗衣粉品牌,在20世紀(jì)90年代曾是一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)南匆路燮放。在?dāng)時(shí)的市場(chǎng)上,享有“南有白貓、北有熊貓”的盛名。
1994年,熊貓與美國(guó)寶潔組建合資公司———北京熊貓寶潔洗滌用品有限公司。北京日化二廠以品牌、廠房參股35%,寶潔以65%的股份控股合資公司。寶潔公司買(mǎi)斷了“熊貓”品牌50年使用權(quán),并支付了50年品牌使用費(fèi)1.4億元。
但是,寶潔公司把“熊貓”洗衣粉收購(gòu)到手后,并沒(méi)有延續(xù)原有熊貓品牌的權(quán)力之杖,使其成為合資公司的賺錢(qián)品牌,而是開(kāi)始了游離與分化熊貓品牌權(quán)力的過(guò)程,從而為自身旗下的洗衣粉品牌的權(quán)力擴(kuò)張鋪平道路。
寶潔的手法很簡(jiǎn)單,即把收來(lái)之品利用、再利用,直到毫無(wú)價(jià)值為止。寶潔公司先是在熊貓的價(jià)格上開(kāi)始了手術(shù)的第一刀。那就是它把熊貓洗衣粉的價(jià)格在原來(lái)的價(jià)格基礎(chǔ)之上提高了50%。而寶潔公司在熊貓洗衣粉上的所有改變,只是熊貓洗衣粉的生產(chǎn)廠從北京改成了寶潔公司,貼上了寶潔的商標(biāo)。結(jié)果是,當(dāng)年與上海白貓有“北熊南貓”之稱(chēng)的熊貓洗衣粉在經(jīng)歷了7年的艱難歷程以后,銷(xiāo)售量迅速下降,幾個(gè)關(guān)鍵的數(shù)字便足以讓人痛心:熊貓洗衣粉與寶潔合資7年以后,從年產(chǎn)量6萬(wàn)噸,占全國(guó)市場(chǎng)份額10%~15%下降到2000年的年產(chǎn)量只有4000噸,顯然,6萬(wàn)與4000相比,已遠(yuǎn)不在一個(gè)起跑線上,“熊貓”的品牌權(quán)力被大量地奪走了。北京日化二廠常務(wù)副廠長(zhǎng)趙平在接受記者采訪時(shí)承認(rèn):“作為控股方的寶潔公司,進(jìn)入中國(guó)后一直著眼于高檔洗衣粉市場(chǎng),力推旗下的高檔洗衣粉品牌‘汰漬’和‘碧浪’,而以物美價(jià)廉見(jiàn)長(zhǎng)的‘熊貓’的產(chǎn)銷(xiāo)量則逐年遞減!
★事實(shí)上,外資與國(guó)內(nèi)廠家合資的目的,無(wú)非是利用現(xiàn)成的生產(chǎn)線及勞動(dòng)力,為其自有品牌服務(wù),而那些曾經(jīng)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)叱咤風(fēng)云的國(guó)內(nèi)品牌則被打入冷宮。從聯(lián)合利華對(duì)美加凈降價(jià),到寶潔對(duì)熊貓的升價(jià),最終使這些產(chǎn)品的消費(fèi)者大大流失。這一點(diǎn),寶潔公司大中華區(qū)副總裁韋俊賢也承認(rèn):“寶潔在品牌運(yùn)作上,也有失敗的時(shí)候,像在‘熊貓’洗衣粉這個(gè)品牌上,我們就沒(méi)有做好,主要是在產(chǎn)品的價(jià)值與價(jià)格問(wèn)題上犯了錯(cuò)誤!倍本┤栈䦶S常務(wù)副廠長(zhǎng)趙平則進(jìn)一步解釋為:“把熊貓價(jià)格提得太高了,脫離了中國(guó)消費(fèi)者實(shí)際接受的能力!
3
反思:不能沒(méi)有愛(ài)情
合資給國(guó)內(nèi)日化品牌造成的傷痛顯然一時(shí)難以撫平。
★首先是合資形式不成熟。合資當(dāng)初有兩種形式:一是將品牌完全賣(mài)給外資,外資自然可以對(duì)此品牌自由支配,結(jié)合自己的品牌規(guī)劃推出自己的產(chǎn)品,一部分本土品牌就此冷藏也就不言而喻;還有一種是租用國(guó)內(nèi)著名的商標(biāo)使用權(quán)。由于這些商標(biāo)在國(guó)內(nèi)的價(jià)值很大,所以購(gòu)買(mǎi)不是很現(xiàn)實(shí),而在外資保證每年給予多少資金的品牌維護(hù)費(fèi)的條件下,國(guó)內(nèi)企業(yè)方忍痛割?lèi)?ài)。除熊貓之外,活力28的合資也經(jīng)歷了類(lèi)似的痛苦歷程。當(dāng)初,中方將品牌和技術(shù)設(shè)備租給德國(guó)邦特色公司使用50年,要求德方每年在活力28上投入不得少于1億元。但這種指標(biāo)卻難以衡量,特別是在銷(xiāo)售中很多費(fèi)用無(wú)法計(jì)算,因而,外資方實(shí)際投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于合同上的數(shù)額。
★其次,外資的市場(chǎng)策略也是造成國(guó)內(nèi)品牌淪陷的重要原因。以寶潔為例,在廣州與浪奇合資后,雖然浪奇全國(guó)銷(xiāo)量第二,但考慮到廣東開(kāi)放較早,本地人接受外來(lái)事物的障礙較小,所以仍然將浪奇雪藏,啟用自己的品牌汰漬和碧浪。而寶潔本身沒(méi)有在國(guó)內(nèi)推出洗潔精,因而仍然沿用浪奇的高富力洗潔精;而與熊貓合資后,由于在北京當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者對(duì)本地品牌認(rèn)知度較高,所以寶潔決定繼續(xù)使用熊貓這一品牌,與自己的其他品牌并駕齊驅(qū)。但產(chǎn)品的定位卻成了國(guó)內(nèi)日化品牌的致命傷。由于外資品牌一般都將產(chǎn)品價(jià)格定在高檔,對(duì)中低檔市場(chǎng)往往不屑一顧,所以即使保留國(guó)內(nèi)品牌,也將他們的價(jià)格拔高。但原本大眾化的品牌僅僅因?yàn)楹腺Y就搖身一變,成了王謝堂前燕,消費(fèi)者怎能從心理上接受這種落差?
★國(guó)內(nèi)品牌融資心切,也是造成其“上錯(cuò)花轎嫁錯(cuò)郎”的重要原因。融資能帶來(lái)品牌的提升,這是國(guó)內(nèi)品牌深感資金短缺的切膚之痛,因此在匆匆將利益問(wèn)題解決之后,就迫不及待地“走進(jìn)洞房”,然而這場(chǎng)“先結(jié)婚,后戀愛(ài)”的婚姻,卻在“掀起蓋頭”時(shí)發(fā)現(xiàn)并非是郎才女貌的天作之合。比如上海家化與美國(guó)莊臣合資,后者擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)臘制品,對(duì)化妝品的生產(chǎn)并不精通。活力28合資的德國(guó)邦特色是以廚房衛(wèi)生潔劑為主,洗衣粉不是其主流產(chǎn)品,因此也造成他們用高利潤(rùn)來(lái)衡量產(chǎn)品,使得這些產(chǎn)品與市場(chǎng)消費(fèi)嚴(yán)重脫節(jié)。事實(shí)上,維護(hù)和發(fā)展一個(gè)品牌僅有資金是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,市場(chǎng)才是檢驗(yàn)的重要標(biāo)準(zhǔn)。
4
未來(lái):離異后難自立
★好在市場(chǎng)形勢(shì)又發(fā)生了變化。合資中較為活躍的外資洗衣粉(以“汰漬”、“奧妙”為代表)在廣告、促銷(xiāo)上的用力漸漸減弱。事實(shí)上,外資洗衣粉一直未在中國(guó)市場(chǎng)有好的盈利趨向,反而由于堅(jiān)持高價(jià)位,市場(chǎng)份額不斷下降,這使消費(fèi)者漸漸轉(zhuǎn)向購(gòu)買(mǎi)價(jià)格低廉的國(guó)有品牌。正因?yàn)榇,外資才決定把目標(biāo)重新鎖定在高利潤(rùn)的洗化用品市場(chǎng)上,主攻洗發(fā)水等,對(duì)洗衣粉基本保持自然銷(xiāo)售狀態(tài),已有放棄之勢(shì)。所以合資冼衣粉紛紛與外資分手,如今“熊貓”也已重回自由身,“浪奇”則攜上市公司之名再入江湖。
★然而,當(dāng)“熊貓”等回來(lái)的時(shí)候,市場(chǎng)形勢(shì)已經(jīng)今非昔比了。寶潔,不僅在洗發(fā)護(hù)發(fā)用品上的霸主地位已定,而且在洗衣粉市場(chǎng)上,與其老對(duì)手聯(lián)合利華依然競(jìng)爭(zhēng)激烈。而在這些跨國(guó)公司搶占中高檔產(chǎn)品市場(chǎng)之時(shí),“熊貓”等離異品牌還面臨國(guó)內(nèi)另一些企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),如雕牌、奇強(qiáng)乘機(jī)在低檔產(chǎn)品中猛搶市場(chǎng),并形成對(duì)攻局勢(shì),而偏居華南的立白則因借了九運(yùn)會(huì)東風(fēng)而順風(fēng)順?biāo)。正因(yàn)榇,白貓、活?8等老牌產(chǎn)品已沒(méi)有了再挽狂潮的跡象,而試圖東山再起的廣州浪奇和元?dú)獯髠摹靶茇垺保胫卣癞?dāng)年雄風(fēng),顯然也非易事。
★事實(shí)上,以雕牌為首的日化品牌利用價(jià)格杠桿打了一個(gè)漂亮的反擊戰(zhàn),但隨之而來(lái)的是日化市場(chǎng)提前步入了微利時(shí)代。緊接著,外資公司也開(kāi)始揮舞價(jià)格大刀,奧妙洗衣粉一降價(jià),市場(chǎng)銷(xiāo)量立竿見(jiàn)影,市場(chǎng)份額躥至第四。飄柔洗發(fā)水從40多元一瓶降到20多元,市場(chǎng)第一的地位無(wú)人能撼。而高露潔牙膏也推出了中檔價(jià)位的產(chǎn)品,與國(guó)產(chǎn)品牌爭(zhēng)奪份額。
于是一個(gè)不容忽視的現(xiàn)象便產(chǎn)生了:外資品牌的產(chǎn)品種類(lèi)比較多,市場(chǎng)細(xì)分到位,他們拿出一些品種作為對(duì)抗國(guó)產(chǎn)品牌的法寶,還有一些則繼續(xù)維持高檔形象,力求在各個(gè)方面有產(chǎn)品可參與競(jìng)爭(zhēng)。像汰漬洗衣粉價(jià)格向中檔靠攏,但碧浪還是高不可攀,飄柔高臺(tái)跳水,潘婷、海飛絲濤聲依舊。面對(duì)外資參與價(jià)格戰(zhàn),國(guó)產(chǎn)品牌惟有繼續(xù)降價(jià)和放棄市場(chǎng)兩種選擇,而這對(duì)于國(guó)產(chǎn)品牌都是一個(gè)無(wú)言的悲劇結(jié)局。本身國(guó)產(chǎn)品牌的主要市場(chǎng)就是中低檔價(jià)位產(chǎn)品,如果繼續(xù)降低價(jià)格,只會(huì)讓利潤(rùn)越來(lái)越少,甚至虧損,進(jìn)而失去生存能力。
★那么,誰(shuí)將是這場(chǎng)對(duì)抗的最大受益者?誰(shuí)又會(huì)在博弈中掌握主動(dòng)權(quán)?毋庸置疑的是,以納愛(ài)斯為代表的一批本土企業(yè)迅速崛起,它們似乎不僅僅滿足于局部的勝利,而是取得全面的多產(chǎn)品領(lǐng)域的徹底勝利。然而日化市場(chǎng)的兩極分化明顯加劇,為他們的前景蒙上一層陰影。中高檔市場(chǎng)仍被外資控制,低端則是國(guó)內(nèi)品牌在混戰(zhàn)。技術(shù)上,由于資金投入大,很多企業(yè)不愿輕易冒險(xiǎn),造成了本土品牌在低端市場(chǎng)的泥足深陷,根本無(wú)法沖擊高端市場(chǎng)。這給國(guó)內(nèi)企業(yè)留下的選擇似乎非常簡(jiǎn)單:要么堅(jiān)持下去,最后成功或者失;要么尋找一種新的模式,走向雙贏。但這都將是一段艱苦而漫長(zhǎng)甚至難以預(yù)料結(jié)局的抗?fàn)帯?nbsp;