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上錯花轎嫁錯郎
作者：佚名 日期：2002-11-18 字體：[大] [中] [小]
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——中國日化品牌合資失敗案例
中國本土的日化品牌曾經歷過輝煌，如洗衣粉中“活力28，沙市日化”響徹大江南北，“南有白貓，北有熊貓”家喻戶曉，牙膏中的中華牙膏、美加凈牙膏暢銷全國……但如今這些耳熟能詳?shù)拿飘a品，卻在走著一條同樣的路：下坡路。
而走上這條路之前，他們也走過了一條相同的路：合資路。事實上，在20世紀90年代初，面對外資品牌的大舉進攻，中國日化的很多企業(yè)都選擇了這條路。然而，時至今日，這些品牌的命運也大致相同：曾經叱咤風云的歷史也隨著合資而消亡了，即使有部分國有品牌仍然屹立不倒，但與昔日的燦爛輝煌已不可同日而語。
雖然江山代有才人出，近期又有一批本土日化新秀崛起，使中國日化行業(yè)開始了一場新的轉折；而當年沉寂的一些老品牌似乎也不甘示弱，紛紛與外資“離婚”，踏上新的征程，力圖再創(chuàng)新的輝煌，但是，中國的日化新老品牌卻面臨著中高檔市場被外資控制，低端市場國內品牌一片混戰(zhàn)的強大競爭壓力……請看本期營銷實戰(zhàn)案例。
點評
沒有品牌談何將來
■范衛(wèi)華 閆榮偉
我們記住了很多品牌，同時也忘記了很多品牌。這涉及一個品牌生命力的問題。其實，品牌就像一個人，有時堅強有時卻很脆弱，因而需要保護，才不至受傷害。而保護的最好方式，還是要靠自己的不斷努力去壯大品牌的實力。
事實上，那些一度錯上合資花轎的中國日化品牌，當初的意愿一定是想沾外國情郎技術、資金、人才、營銷經驗等光，來增強自己品牌的實力，達到維持生存或擴張市場的目的，但沒想到外國郎卻更高一籌，其結婚不是要繼續(xù)打造中國的品牌，共享中國品牌成功后的利潤，而看中的是中國品牌手中的生產線、勞動力，以及大片忠實的消費者群體甚至是銷售網(wǎng)絡，最終來冷凍中國的合資品牌，以達到擴大外資自有品牌市場、賺取更高利潤的目的。所以，這場婚姻從一開始就是南轅北轍的婚姻，其結果注定要分道揚鑣。
中國的老日化企業(yè)當初合資時犯了個最大的錯誤，就是大都將自有品牌與設備轉讓給外資，而在合資公司里占據(jù)不到一半的股份，然后因為這不到一半的股份喪失了在企業(yè)中的決定權。而一個對自己的品牌沒有決定權的企業(yè)怎么可能有效地保護自己的品牌？
所以，任何時候品牌都需要細心地呵護。包括合資，絕不能失去自主，否則，一旦因為不堪忍受受制于人的局面而結束婚姻想重新找回自我時，就會發(fā)現(xiàn)后悔已為時過晚。這從許多中國日化品牌留下合資的累累傷痕后，再花巨資回購期望重新開始新生活卻發(fā)現(xiàn)元氣再難恢復的事例中可以看出。所以，在與外資的聯(lián)姻中，一旦喪失自我，就不可能有自己的好品牌，而沒有自己的品牌，就不可能有中國日化企業(yè)的長遠發(fā)展。
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背景：不慎重的出嫁
★20世紀80年代中期，中國本土的日化企業(yè)經歷了一次繁榮的高潮期：洗衣粉中“活力28，沙市日化”響徹大江南北，“南有白貓，北有熊貓”家喻戶曉，“海鷗”、“桂林”、“天津”等雄踞一方，中華牙膏、美加凈牙膏暢銷全國，洗發(fā)水、香皂等產品熱火朝天……而如今，這些曾經耳熟能詳?shù)拿飘a品，卻在不知不覺中戛然而止了。
★20世紀90年代初，以寶潔為首的外資品牌大舉進攻國內，中國日化的很多企業(yè)選擇了合資的道路。一時間，眾多品牌紛紛與外資合并。這場合資運動中，本土品牌合資的初衷似乎都一樣：借更多的錢，做更大的事，拓展更大的市場份額，而選擇的方式竟也出奇的一致：都是將自有品牌與設備轉讓給外資，都是在合資公司里占據(jù)不到一半的股份。
★關鍵的原因在于，此時的國內日化名牌處境尷尬。由于倡導平民化與企業(yè)社會化角色的制約，大多數(shù)名牌和“價廉”如影相隨，結果難以滿足消費者在先富起來的心態(tài)下追求高檔次產品的愿望，這讓這些日化“名牌”與“民牌”劃上了等號。以赫赫有名的活力28為例，該公司作為一個小廠，由于首創(chuàng)超濃縮無泡洗衣粉，并率先在中央電視臺做廣告，結果短短幾年，成為日化行業(yè)一個脫穎而出的大型集團公司。與此相對照的是，企業(yè)的自身發(fā)展跟不上企業(yè)的市場發(fā)展，落后的管理嚴重制約了企業(yè)的二次騰飛，結果由于產品結構單一，當市場大變時，瞬間跌進深淵。事實上，在日化名牌風光一時的背后，確實有很多不穩(wěn)定的因素，比如價格低廉、利潤較低；渠道簡單、產品單一；推廣有限、管理貧乏等，而這些埋下的禍根就在外資大舉進攻時引爆了……
★而外資洗衣粉廠家正是摸準了國內一些中小廠家的脈搏，施以誘餌，從而達到合資的目的。在合資之前，這些廠家的日子難以為繼，在他們的心里，合資總要比破產好。于是，一時間外資洗衣粉廠家都找到了自己的“伙伴”，在中國建立了自己的基地。如寶潔公司最初在廣州與“浪奇”合資建廠，并相繼在天津、成都、北京等地建立分廠，德國漢高公司更是在中國內地建立了多達13個分廠。
★外資洗衣粉進入中國后，不惜以巨資進行了各種各樣的促銷方式。首先在商場整體上柜，給消費者視覺上的震撼，同時在售點舉行現(xiàn)場演示，現(xiàn)場促銷，采取形式多變的讓利、贈送，贏得消費者的青睞；此外，外國洗衣粉廠家還不定時上門咨詢消費者的使用情況，免費贈送新產品樣品，注重與消費者情感上的交流，效果奇佳；尤其值得一提的是，面對中國產品的落后包裝，外資則花樣百出，牙膏一改傳統(tǒng)的鋁殼包裝，啟用新的塑管包裝，甚至還有立式包裝；洗發(fā)水則從傳統(tǒng)的潔凈、去屑到滋潤、營養(yǎng)，時時引導市場潮流。據(jù)統(tǒng)計，高強度、高密集、高質量的廣告投入也是外資洗衣粉進入市場的一個首選策略。僅寶潔公司在中國內地一年的廣告投入就達6個億，這幾乎相當于幾個中小廠家一年的銷售額，足以讓國內洗衣粉廠家瞠目結舌。
★而這一時期，正是所有國內洗衣粉廠家感到最狼狽、最苦澀的噩夢期。溫室里的中國洗衣粉廠家第一次感受到外來資本的強大沖擊。面對國內消費者紛紛購買外資產品，面對自己產品門前冷落的慘境，國內企業(yè)驟然間變得不知所措。如何與外資競爭呢？許多廠家想到了合資，認為當時的品牌還有影響力，早點合資或許還能多值些錢。而且，當時整個中國都興起了合資浪潮，政府官員都有著引資的任務，也希望國內企業(yè)能夠合資，何況日化本就不是什么敏感性的行業(yè)。就這樣，郎有情，妾有意，轟轟烈烈的合資正式拉開了序幕。繼“浪奇”率先與寶潔合資，北方老大“熊貓”也投懷送抱，而“海鷗”、“桂林”等則成為漢高旗下之兵。事實上，國內洗衣粉品牌草草出嫁的舉動，已經為日后的婚姻蒙上了一層淡淡的陰影。
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過程：婚后沒了自我
★如果說品牌租賃是“借雞生蛋”的話，那么品牌收購無疑就成了“買雞”生蛋。而買主對于雞的處理與蛋的處理，似乎有了更多、更大的自主權。而收購的目的其實也很簡單：一是奪權謀利，二是奪權謀殺。這是國內營銷界專業(yè)人士肖志營先生在其《品牌突圍系列談》中表述的觀點。
★奪權謀利或奪權謀殺的主要目的有兩個：減少競爭對手的威脅；分化與收買競爭品牌的消費者，從而為謀權鋪平道路。其操作手法主要是通過收購具有競爭潛力或者具有競爭威脅的品牌，把競爭品牌通過冷凍、冷藏等慢慢謀殺的方法，把具有競爭潛力的品牌的消費者引誘到自己的品牌之下，完成這一過程之后，收購到手的競爭品牌便再無價值可言，一次處理，絕不手軟。
★在日化品牌的合資熱潮中，寶潔“娶”熊貓，為我們上了一堂生動活潑的“品牌謀權”課。
“熊貓”洗衣粉，原屬于北京日化二廠的洗衣粉品牌，在20世紀90年代曾是一個響當當?shù)南匆路燮放啤Ｔ诋敃r的市場上，享有“南有白貓、北有熊貓”的盛名。
1994年，熊貓與美國寶潔組建合資公司———北京熊貓寶潔洗滌用品有限公司。北京日化二廠以品牌、廠房參股35%，寶潔以65%的股份控股合資公司。寶潔公司買斷了“熊貓”品牌50年使用權，并支付了50年品牌使用費1.4億元。
但是，寶潔公司把“熊貓”洗衣粉收購到手后，并沒有延續(xù)原有熊貓品牌的權力之杖，使其成為合資公司的賺錢品牌，而是開始了游離與分化熊貓品牌權力的過程，從而為自身旗下的洗衣粉品牌的權力擴張鋪平道路。
寶潔的手法很簡單，即把收來之品利用、再利用，直到毫無價值為止。寶潔公司先是在熊貓的價格上開始了手術的第一刀。那就是它把熊貓洗衣粉的價格在原來的價格基礎之上提高了50%。而寶潔公司在熊貓洗衣粉上的所有改變，只是熊貓洗衣粉的生產廠從北京改成了寶潔公司，貼上了寶潔的商標。結果是，當年與上海白貓有“北熊南貓”之稱的熊貓洗衣粉在經歷了7年的艱難歷程以后，銷售量迅速下降，幾個關鍵的數(shù)字便足以讓人痛心：熊貓洗衣粉與寶潔合資7年以后，從年產量6萬噸，占全國市場份額10%～15%下降到2000年的年產量只有4000噸，顯然，6萬與4000相比，已遠不在一個起跑線上，“熊貓”的品牌權力被大量地奪走了。北京日化二廠常務副廠長趙平在接受記者采訪時承認：“作為控股方的寶潔公司，進入中國后一直著眼于高檔洗衣粉市場，力推旗下的高檔洗衣粉品牌‘汰漬’和‘碧浪’，而以物美價廉見長的‘熊貓’的產銷量則逐年遞減。”
★事實上，外資與國內廠家合資的目的，無非是利用現(xiàn)成的生產線及勞動力，為其自有品牌服務，而那些曾經在國內市場叱咤風云的國內品牌則被打入冷宮。從聯(lián)合利華對美加凈降價，到寶潔對熊貓的升價，最終使這些產品的消費者大大流失。這一點，寶潔公司大中華區(qū)副總裁韋俊賢也承認：“寶潔在品牌運作上，也有失敗的時候，像在‘熊貓’洗衣粉這個品牌上，我們就沒有做好，主要是在產品的價值與價格問題上犯了錯誤。”而北京日化二廠常務副廠長趙平則進一步解釋為：“把熊貓價格提得太高了，脫離了中國消費者實際接受的能力�！�
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反思：不能沒有愛情
合資給國內日化品牌造成的傷痛顯然一時難以撫平。
★首先是合資形式不成熟。合資當初有兩種形式：一是將品牌完全賣給外資，外資自然可以對此品牌自由支配，結合自己的品牌規(guī)劃推出自己的產品，一部分本土品牌就此冷藏也就不言而喻；還有一種是租用國內著名的商標使用權。由于這些商標在國內的價值很大，所以購買不是很現(xiàn)實，而在外資保證每年給予多少資金的品牌維護費的條件下，國內企業(yè)方忍痛割愛。除熊貓之外，活力28的合資也經歷了類似的痛苦歷程。當初，中方將品牌和技術設備租給德國邦特色公司使用50年，要求德方每年在活力28上投入不得少于1億元。但這種指標卻難以衡量，特別是在銷售中很多費用無法計算，因而，外資方實際投入遠遠少于合同上的數(shù)額。
★其次，外資的市場策略也是造成國內品牌淪陷的重要原因。以寶潔為例，在廣州與浪奇合資后，雖然浪奇全國銷量第二，但考慮到廣東開放較早，本地人接受外來事物的障礙較小，所以仍然將浪奇雪藏，啟用自己的品牌汰漬和碧浪。而寶潔本身沒有在國內推出洗潔精，因而仍然沿用浪奇的高富力洗潔精；而與熊貓合資后，由于在北京當?shù)氐南M者對本地品牌認知度較高，所以寶潔決定繼續(xù)使用熊貓這一品牌，與自己的其他品牌并駕齊驅。但產品的定位卻成了國內日化品牌的致命傷。由于外資品牌一般都將產品價格定在高檔，對中低檔市場往往不屑一顧，所以即使保留國內品牌，也將他們的價格拔高。但原本大眾化的品牌僅僅因為合資就搖身一變，成了王謝堂前燕，消費者怎能從心理上接受這種落差？
★國內品牌融資心切，也是造成其“上錯花轎嫁錯郎”的重要原因。融資能帶來品牌的提升，這是國內品牌深感資金短缺的切膚之痛，因此在匆匆將利益問題解決之后，就迫不及待地“走進洞房”，然而這場“先結婚，后戀愛”的婚姻，卻在“掀起蓋頭”時發(fā)現(xiàn)并非是郎才女貌的天作之合。比如上海家化與美國莊臣合資，后者擅長經營臘制品，對化妝品的生產并不精通�；盍�28合資的德國邦特色是以廚房衛(wèi)生潔劑為主，洗衣粉不是其主流產品，因此也造成他們用高利潤來衡量產品，使得這些產品與市場消費嚴重脫節(jié)。事實上，維護和發(fā)展一個品牌僅有資金是遠遠不夠的，市場才是檢驗的重要標準。
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未來：離異后難自立
★好在市場形勢又發(fā)生了變化。合資中較為活躍的外資洗衣粉（以“汰漬”、“奧妙”為代表）在廣告、促銷上的用力漸漸減弱。事實上，外資洗衣粉一直未在中國市場有好的盈利趨向，反而由于堅持高價位，市場份額不斷下降，這使消費者漸漸轉向購買價格低廉的國有品牌。正因為此，外資才決定把目標重新鎖定在高利潤的洗化用品市場上，主攻洗發(fā)水等，對洗衣粉基本保持自然銷售狀態(tài)，已有放棄之勢。所以合資冼衣粉紛紛與外資分手，如今“熊貓”也已重回自由身，“浪奇”則攜上市公司之名再入江湖。
★然而，當“熊貓”等回來的時候，市場形勢已經今非昔比了。寶潔，不僅在洗發(fā)護發(fā)用品上的霸主地位已定，而且在洗衣粉市場上，與其老對手聯(lián)合利華依然競爭激烈。而在這些跨國公司搶占中高檔產品市場之時，“熊貓”等離異品牌還面臨國內另一些企業(yè)的市場競爭，如雕牌、奇強乘機在低檔產品中猛搶市場，并形成對攻局勢，而偏居華南的立白則因借了九運會東風而順風順水。正因為此，白貓、活力28等老牌產品已沒有了再挽狂潮的跡象，而試圖東山再起的廣州浪奇和元氣大傷的“熊貓”，要想重振當年雄風，顯然也非易事。
★事實上，以雕牌為首的日化品牌利用價格杠桿打了一個漂亮的反擊戰(zhàn)，但隨之而來的是日化市場提前步入了微利時代。緊接著，外資公司也開始揮舞價格大刀，奧妙洗衣粉一降價，市場銷量立竿見影，市場份額躥至第四。飄柔洗發(fā)水從40多元一瓶降到20多元，市場第一的地位無人能撼。而高露潔牙膏也推出了中檔價位的產品，與國產品牌爭奪份額。
于是一個不容忽視的現(xiàn)象便產生了：外資品牌的產品種類比較多，市場細分到位，他們拿出一些品種作為對抗國產品牌的法寶，還有一些則繼續(xù)維持高檔形象，力求在各個方面有產品可參與競爭。像汰漬洗衣粉價格向中檔靠攏，但碧浪還是高不可攀，飄柔高臺跳水，潘婷、海飛絲濤聲依舊。面對外資參與價格戰(zhàn)，國產品牌惟有繼續(xù)降價和放棄市場兩種選擇，而這對于國產品牌都是一個無言的悲劇結局。本身國產品牌的主要市場就是中低檔價位產品，如果繼續(xù)降低價格，只會讓利潤越來越少，甚至虧損，進而失去生存能力。
★那么，誰將是這場對抗的最大受益者？誰又會在博弈中掌握主動權？毋庸置疑的是，以納愛斯為代表的一批本土企業(yè)迅速崛起，它們似乎不僅僅滿足于局部的勝利，而是取得全面的多產品領域的徹底勝利。然而日化市場的兩極分化明顯加劇，為他們的前景蒙上一層陰影。中高檔市場仍被外資控制，低端則是國內品牌在混戰(zhàn)。技術上，由于資金投入大，很多企業(yè)不愿輕易冒險，造成了本土品牌在低端市場的泥足深陷，根本無法沖擊高端市場。這給國內企業(yè)留下的選擇似乎非常簡單：要么堅持下去，最后成功或者失敗；要么尋找一種新的模式，走向雙贏。但這都將是一段艱苦而漫長甚至難以預料結局的抗爭。